人材紹介コンサルタント9年目の日記

今年は人材紹介ビジネスをやる者にとって、非常によくない環境の年だ。

要因は、いろいろあるが、海外の原油高や、米国のサブプライム、ＩＰＯマーケットの冷え込み、上場企業の採用意欲減退等がからみあい、企業が積極的に人材を採用しようという「気持ち（心理）」が冷えてしまっているように思う。

どの企業でも人材補強は必要なので、新卒採用や中途採用は継続してやっているようだが、1～2年前の「未経験でも可」とか「そこそこの方でも入社してから教育していこう」などのレベル感の採用が冷え込んでしまっているので、いわゆる第二新卒レベルの採用がかなり少なくなったようなのだ。

「即戦力」で活躍してくれる人はいつの時代でも企業は欲しがるのだが、今の数か月は、その採用にフォーカスしているような感じがある。

そうなると、人材紹介ビジネスを安定して実績を上げていくためには、いかにパイプの太い企業に対して、即戦力のそれなりのレベルの高い人材を決められるか？という事がポイントになってくる。これは実力勝負である。人材紹介のコンサルタントとして、いかに企業のキーマンとつきあうのか、企業の現状の事業展開の理解をし、現状の組織から、本当の意味でどのような人材が必要になるのかをきちんとヒヤリングできる能力、そして転職候補者に対して、安易な情報提供ではなく、その人との信頼関係をしっかり構築し、本来のキャリアカウンセリングをした上で、転職のコーディネートをしっかり行っていけるカウンセリングの能力等の「総合的人材紹介能力」が試されるわけである。

そうなると、実力勝負になるので、経験の浅いコンサルタントや実力不足のコンサルタントは軒並み実績が上がらない。経験の浅いコンサルタントをそろえている人材紹介会社は軒並み、経営不振に陥り、倒産や撤退になるようだ。

今年は人材紹介業界のプレイヤーにとって、「淘汰の時代」になるだろう。

不況型人材紹介のやり方・・・。

どのようにやるべきか、悩んでいる方も多いと思うが、時期を見ながら、そのヒントをこの日記でも書いていきたい。

人材紹介会社によっては、登録者の面談やフォローを行う「カウンセラー業務」と企業に対する求人開拓やフォローを行う「企業営業」を分けて行っているところもある。

弊社は、「カウンセラー業務」と「企業営業」の両方を同一人物が行うやり方をとっているが、コンサルタントの数が18人になってくると、お互いが出会った登録者の情報共有や、進捗管理、その後のフォロー、クレーム対応等、少人数であれば、無理なくできた事が少し複雑化してくる。

その中で、カウンセラー業務として重要であると思われた事を書いてみたい。

カウンセラーとして大事なのは四つだと思う。

 

一つ目は新規登録者に対する対応や、ヒヤリングを通じて信頼を得るやり方について。

新規登録面談に来てくれる登録者に対して、第一印象を良く持ってもらうようにつとめて、かつヒヤリングや場の雰囲気等においてカウンセラーに対して信頼感を持ってもらう。「この人材紹介会社は、自分の事をよくわかってくれる。」「この人材紹介会社から紹介してもらえる求人には、積極的に受けていこう。」と思ってもらえるような状況作りをすると言う事。

ヒヤリング終了後に、他のコンサルタントを紹介する場をセッティングするが、このやり方も大事で、登録者の経歴の強みや、今後の希望を考慮したマッチングのポイント等を簡潔に皆に説明し、より多くのコンサルタントを引き合わせる。その際には同席をしながらフォローを行う。

  

二つ目は社内のデータベースに対しての新規登録者の情報入力とミーティングでの情報共有のやり方について。

その登録者の経歴の強みや、今後の希望を考慮したマッチングのポイント、人物的なところなどをわかりやすいキーワードや単語、キャッチフレーズ等を盛り込みながら簡潔に伝える。

ミーティングでの情報共有においても、単なる経歴の羅列の発表ではなく、その登録者の事が頭に入りやすくなるようなインパクトのある発表の仕方を心掛ける。（ここではそれなりのプレゼンスキルが必要となる。）具体的には、その登録者のキャリアストーリーをドラマ風に話す事もアリだし、魅力的な商品に見立てて歯切れのよいセールスポイントを話す事もアリだと思う。

  

三つ目は登録翌日以降の再来社のコーディネートのやり方について。

企業に対して、そして登録者に対して「より具体的な」「深みのある」紹介を行うために、求人提案をコンサルタントが登録者に直接会って行う事を心がける。

一度登録で来社をしている方に再度来社してもらうためには、登録者の希望に沿った案件をより詳しく説明をしたいというスタンスである事を理解してもらう事が必要。そのためには、メインカウンセラーが他のコンサルタントが持っている求人を理解しながら、どの程度マッチングしているのか、ピックアップをしていく調整を行う。再度来社してもらった際には、案件を持っていないコンサルタントにもひきあわせるようなコーディネートを行う。どれだけ多くのコンサルタントに直接ひきあわせるかがポイント。その際には、広めの会議室を使ってもよいと思う。

 

四つ目は、初回に来社していただいた、もしくは再度来社していただいた以降のフォローのやり方について。

新規登録3日目位でのフォロー。1週間目のフォロー。1か月目のフォロー。2か月目のフォロー。3か月目のフォロー等、定期的にフォローを行う事により、より信頼感を高め、相談をしやすい環境を作っていく。

コンサルタントが18人もいると、それなりに経歴がよい登録者には求人案件が集まりすぎる場合がある。その時には、メインカウンセラーが窓口になりながら、登録者の希望や、転職活動の状況を考えながら、交通整理を行ったり、コンサルタントとの間にたちながら調整を行っていく。

求人案件がほとんどない場合にもフォローが必要。また登録者が転職活動で悩んでいる場合にもフォローが必要。

まとめとして、カウンセラー業務は、登録者とコンサルタント、そして求人企業の「架け橋」となる存在なので、やり方次第では最高のアドバイザー、最高のコーディネーター、そして会社にとってかけがえのない利益を生む存在になるし、逆に全く機能しない、逆に足をひっぱったり、クレームを引き起こす存在になりかねない。

カウンセラー業務のやり方をもう一度見直す事により、会社の業績はどちらにも転ぶと言う事を肝に銘じながら業務に取り組んでいきたい。

人材紹介のビジネスを日々行う上で重点をおくべきことについて今日は書いてみたい。

一般的な商品やサービスを持つ会社（メーカーや商社など）は、商品やサービスが供給される方向というのが、「（Ａ）当社」→「（Ｂ）クライアント企業（顧客企業）」となる。すなわち、ビジネスを行う上での進捗管理や、実績管理については、「（Ａ）当社」から「（Ｂ）クライアント企業」に対して、いつまでに（Ｗｈｅｎ）、何をどの程度（Ｗｈａt）、何のために（Ｗｈｙ）、どのように（Ｈｏｗ）、誰が（Ｗｈｏ）、いくらで（Ｈｏｗ　much）供給していくのかという戦略、戦術の企画をたてて、実行をしていくということなので、ＡからＢの流れだけに注目をして管理を行っていけばよいということになる。

人材紹介のビジネスの流れはちょっと変わっている。

いわゆる人材を商品と見立てれば、商流は、「（Ａ）当社」→「（Ｂ）クライアント企業」という流れで一般的な場合と同じなのだが、その商品が「生きている人」であるということが少し難しくしているわけだ。

つまり、一般的な商流、「（Ａ）当社」→「（Ｂ）クライアント企業」という流れに加えて、「（Ａ）当社」→「（Ｃ）転職候補者（人材）」に対しても、いつまでに（Ｗｈｅｎ）、何をどの程度（Ｗｈａt）、何のために（Ｗｈｙ）、どのように（Ｈｏｗ）、誰が（Ｗｈｏ）、いくらで（Ｈｏｗ　much）いわゆる転職情報（転職先企業の求人情報）を供給していくのかという戦略、戦術の企画をたてて、実行をしていく事が必要になるというわけだ。

つまり、人材紹介ビジネスというのは、「（Ａ）当社」から「（Ｂ）クライアント企業」に対するサービスと、「（Ｃ）転職候補者（人材）」に対するサービスの二方向が常に存在するために、進捗管理や実績管理は、その二方向の両面を管理しなければならないという事だ。

どちらが多すぎてもよくない。両面をよく見ながら、バランスを保っていく事が大事なビジネスなのである。

人材紹介ビジネスを「マネージメント」するのがなかなか難しいのは、このように、管理すべき方向が二方向であるということである。

現場で仕事をする本人も、それを管理するマネージャーもその事を十分に理解した上でのぞまなければならない。

次回は、もう少し細かい点について話をしていくようにしていきたい。

前職を辞めてから長くブランクがある方が登録にいらっしゃる場合がある。

1年のブランクでも結構長いが、2年間のブランクとなるとかなり長い。

その間にやっていたことを聞いてみると、アルバイトや、友人企業の会社の手伝いということであれば、まだ大丈夫だが、それこそ仕事とは全く関係のないこと、例えば家族の介護や、旅行などで時間を費やしている場合もある。

もし自分がその立ち場にたっていることを考えた場合に、即、正社員としてどちらかに入社をするよりも、派遣社員などで「ならし運転」をすることを提案したいと思う。

ある程度の社会人としての経験者の場合に、中途社員を受け入れる会社は「即戦力」としての能力を期待する。

確かに入社後3か月間位は「試用期間」の場合も多いけれども、それを「ならし運転」として考えるにはあまりに双方にとってリスクがあると思う。

1年もしくは2年のブランクがある場合には、例え、前職でよい経験、よい実績がある場合でも「仕事勘」「ビジネス勘」が遠のいている場合もあるため、派遣社員などで、少し動いてみると、顧客への提案活動や、スケジュール管理、ＰＣ操作、資料作成など、感覚が戻ってくるものだ。

その上で、改めて正社員としての転職活動をしていったほうが、面接でもうまく話しができると思うし、入社後も立ち遅れることなく動いていけるのではないかと思う。

一つ気づくところのあったテーマだったので、書いてみた。

先日、コメントをいただいたので、久し振りに日記を書いてみたい。
（これからは、できるだけ定期的に書くようにしよう。。。反省。。）

今回のお題は『ベンチャー企業はバランスのある人間と尖がった人間のどちらを好むか？』というものだ。

あくまでも一般論で言えば、大企業はバランスのとれた人間を好み、ベンチャー企業は尖がった人間を好むというまとめればきれいかもしれない。しかし、そんなに簡単ではないことをお話ししたい。

ベンチャー企業と一言で言っても、規模やステージが様々である。
今年設立されたばかりで数人のアーリーベンチャーもあれば、設立から数年たって、人数も数十人、売上も数億～十億規模の会社もある。また社員が100～200人で、設立10年、新興市場への株式上場を狙っている中堅ベンチャー企業という会社もある。

そして、それぞれの規模やステージの中で、社長を筆頭として役員や幹部社員、中間管理職のメンバーがどうなっているのか？ということでも様々である。組織状況が様々であるということは、そこで求めている人材のスキルや経験、人物像についても様々であると言うということになる。

よって、ベンチャー企業において、時と場合によって、バランスのとれた人間も尖がった人間も必要ということになる。

ベンチャー企業が様々な規模、ステージ、組織であることは既に述べた通りだが、会社の事業を急激に拡大していくために普通の人よりは、尖がった人のほうが向いているのはその通りなのだが、成長していく過程の中では「バランスのとれた人間」を中間管理職として迎えたい時期が必ずあるのだ。

営業もアーリーから急拡大の時期まではとにかく尖がった人間を中心に売りまくらないといけない。バランスなんて言っている暇はない。

しかし、ある程度販売実績ができて、営業メンバーの数が揃ってくると、それをまとめないといけない。「組織化」「仕組み化」が必要になってくるわけだ。

そうすると、営業マネージメントとして必要な能力は、
・自分一人での新規開拓能力や顧客関係構築能力、提案能力、クロージング能力
等だけではなく、
・営業戦略策定能力、予算策定能力、実績分析能力、部下教育能力、部下管理能力
等も必要となる。
そこに必要なのは、単純な営業スキルだけではなく、数値管理、マーケティング、部下管理等を「バランスよく」行うという能力が必要になるわけだ。

上流のポジションになればなるほど「バランス」が求められるわけだ。

まとめとして、ベンチャー企業は、成長過程の中で、「バランスのとれた人間」を求める時期が必ずあるが、「バランス」という言葉を誤解しないでほしい。

知識や経験をただ薄く広く持てばいいということではない。

一つ一つの経験を深くじっくりきわめていくことで、スキル・経験の強みが一つずつ増えていく。

その結果、どの企業からも欲しがられる「バランスのとれた人間」になっていくということである。

日記を書きながら、自分に対して、振り返ることもできた。

一日でも早く、私自身が「バランスのとれた人間」になりたいのである。